在强化以财务为中心的饭店管理体制、把重心向预测、控制和分析转移已势
在必行的今天，对比中西方饭店管理体系，我们不难发现，财务部门的地位和作
用是中西方饭店管理体系最大的差异所在，财务管理水平的差距又最明显地表现
在预算管理水平上。落后的预算管理水平是国内饭店管理向现代化发展的桎梏。
提高预算管理水平，加强预算在经营管理中的监控职能，已是我国饭店业亟待解
决的问题。
饭后预算是以统一的货币形态编制的、反映饭店在一定时期的经营活动及经
济效益要求的综合性计划。预算管理是对饭店计划期内各种经济资源的来源和使
用情况，以财务数据的形式提出的计划指标。预算管理内容涉及到饭店经营的各
个方面。
预算管理在整个饭店经营活动中起重要作用。它从事前预测分析、事中控制
到事后监督评价, 管理饭店经营全过程。预算不仅仅是限制费用开支的手段，更
是提高饭店经济效益的有效措施。预算管理不仅决定着财务管理水平，更关系到
整个饭店管理科学化程度。我国饭店若要真正实现从“灵感”决策、“主观”决
策向客观决策转变，提高预算管理水平应是关键。
一、中西方饭店预算管理的比较
（一）对比中西方饭店管理体制，看国内外饭店财务部门地位与作用的差异
1.中西方饭店组织结构比较。国内饭店组织结构中，在总经理之下，一般有
两到三位副总经理，有的饭店还设有一到两位总经理助理，下面才排到各部门经
理。财务部门经理在整个饭店各位领导中只能排在第六、第七。
相比之下，国外饭店组织结构中，总经理之下，由驻店经理、财务总监、销
售总监、人事总监、工程总监各一人组成行政管理委员会，其中只有财务总监是
唯一的只对上一级管理部门负责、不受总经理直接领导、并有职责协助、监督总
经理来领导饭店完成各项指标的成员。由此可见，财务部门在饭店管理中的重要
地位。
2.中西方饭店管理体制中对各部门职能认识比较。国外的饭店管理体制中，
把所有的部门划分为两大体系，一是在总经理领导下的职能体系，该体系由3 个
部门组成：财务、销售、人事；另一体系是在驻店经理领导下的操作体系，该体
系由房务、餐饮、工程、保卫、娱乐、车队等部门组成。职能部门的运转，围绕
的是政策和策略；操作部门的运转，围绕的是实务和服务。
国内饭店管理体制中，把所有部门划分为前台和后台；前台部门由房务、餐
饮、娱乐、车队等组成；后台部门由财务、销售、人事、工程、保卫等组成。在
“重前台、轻后台”的思想指导下，在饭店管理工作中该起指导作用的三大职能
部门被撇到一边，其工作的重要性被忽视。
3.中西方饭店管理中财务部门发挥的作用之比较。国外的饭店管理活动中，
习惯以数据说话。除了在核算上，从单纯的反映经营结果的财务会计，增加了预
算、决策、分析等管理会计内容外，更强调的是财务活动从事后处理，延伸到事
前管理, 乃至伴随管理的全过程。饭店管理上的重要决策都会有财务部门参与，
饭店经营中的重要决策，都要求在财务分析上站得住脚。这样，财务总监就能从
财务分析着眼，有权否定管理层所作出的经不起财务分析的决策。财务部门在饭
店的人、财、物管理运行中，充分发挥了预测、决策、分析的监控职能。
国内的饭店管理活动中，财务部门往往处于事后算账的被动地位。虽然在饭
店的各项经济活动中，财务部门也都被邀请参与，但财务部经理没有表决权。在
作重大决策时不能唱主角，也难有机会否决管理层所作出的经不起财务分析的决
策。故事前管理无力，管理全过程的监督机制也是形式多于实质。
（二）对比中西方饭店预算管理的作用，看国内饭店预算管理之弊端
1．对比预算管理对饭店经营的事前控制作用。 国外饭店预算编制，强调预
算结果的科学性及预测的精确程度。国外饭店在编制预算时，严格依据预算编制
程序，并根据饭店经营的历史资料，结合国家形势、经济动态及市场反馈信息等，
进行资料分析，经部门自编预算之后，再交由上级部门审批，反复修订，最后的
预算目标是经过严谨的财务分析之后确认的。例如喜来登集团的资料占有，不仅
包括了各种日常财务报表、历史经营情况，还包括了国际国内旅游客源市场情况、
国家有关改治经济政策动态和经济形势，甚至同地区旅游饭店的竞争情况。建立
在这样详尽的资料分析基础上的、又经严格财务分析之后的预算结果是很精确的，
因而与实际业绩相差很少。预算结果一经决定，很难更改，并将作为评定业绩的
主要依据，总经理及各级管理者均无权任意变动预算内容及结果。如果决策层有
新的营销活动，或对预算的某项活动有所变动，必须提交一份申请计划，其中应
详尽列举变动方案的原因、活动的内容、形式、费用、时机、利弊，然后交由财
务部门进行财务分析，如果经财务分析后，认定其不合理或达不到预算效果，则
财务部有权否决其提案。因此，国外饭店在编制预算及修订预算的过程中，就已
经对预算期内的各种决策、各项活动进行了严格控制。预算管理在很大程度上限
制了决策层的权限，避免了“经验”决策和“灵感”决策。
国内饭店预算编制过程，也是以部门自编预算为主，交由上级部门审批，但
从预算编制、修订到审批，并没有很严格地执行标准。预算管理还停留在年度计
划的水平上。一般仅仅是对一个预算年度笼统地提出计划目标，预算目标不精确，
总经理决策层可以更改预算规定的活动。通常是决策层已经决定取消或增加某项
预算期活动后，再要求财务部门作出大致的核算。预算管理起不到事前控制作用。
2．对比预算管理对饭店经营的事中控制作用。 国外饭店预算结果往往精确
到每个季度，甚至每个月份，而且预算目标是衡量业绩的标准。那样，在饭店经
营中，管理者会对预算的执行结果追究到底。如果出现特殊情况或偏差，可以及
时反馈到管理层，预算管理能有效地对饭店经营进行控制。
国内饭店预算结果则往往是几个月甚至一年前制定的。旅游饭店是个非常脆
弱的行业，形势稍有变化，都会从经营上反映出来。几个月前的预算目标显然不
会适用于对饭店经营管理的控制，更不能作为衡量业绩的标准。因此，国内饭店
预算管理对饭店经营活动的事中控制的功能是非常薄弱的。
3．对比预算管理对饭店经营的事后控制作用。 国外饭店预算期一结束，就
将实际业绩与预算作对比，进行差异分析，作出业绩评价。饭店决策报告所要反
映出的这些差额分析，不仅是饭店控制日常经济活动的依据，也是评定各部门、
各个职工工作成绩好坏的重要指标，并且从中吸取经验教训，修订下期预算报告。
国内饭店在预算期结束后也会做差异分析和业绩评价，但由于预算目标的不
准确性，不能以预算为标准作出业绩评价，奖惩的尺度不好掌握，对于下期预算
的修订，也不能找出规律，加以改善。
二、分析国内饭店预算管理落后的原因
（一）内在因素
1．预算编制方法落后。 饭店预算编制方法主要有4 种：传统预算法、弹性
预算法、零基预算法和滚动预算法。我国饭店业通常采用传统年度固定预算法，
这种方法以历史数据为基数，按预算期内一定的增长率或节约率来编制预算，简
便易行，省时省力，但缺乏科学性和先进性，不能适应饭店业多变的市场环境。
2．预算编制的基础薄弱，即资料占有不充分，资料分析力度不够。（1）资
料收集和占有程度不够。充分占有资料及分析资料是编制预算的基础。财务管理
的各种日常性报表是容易得到的，但这远远不够。例如，编制销售收入预算，最
少要占有下列因素的资料：饭店销售量的历史资料及发展趋势，国际旅游市场发
展趋势和变化规律，市场占有率情况及发展趋势，影响销售价格的因素，国际国
内经济形势，同行业竞争情况，同行业广告促销策略等等。国内饭店在这些方面
的资料收集，未予以足够重视。（2）国内饭店资料分析的不足,主要表现在：①
孤立地研究饭店经济活动，忽视对饭店生存、发展的全面考察；②分析指标设置
不合理；③资料分析内容不能满足需要；④以事后分析为主，忽视事前分析、事
中分析；⑤预测程度不够，不能为决策提供依据。
3．预算管理体系不健全、不完善。国内饭店预算管理还未形成一种程序化、
科学化的体系。甚至有些饭店的预算仅停留在每年一次的年度计划报表水平上。
预算从编制、修订、审批到执行，没有从制度上加以控制，通常是预算编制之后，
就无人问津了。预算根本起不到监督饭店经营管理的作用。
（二）外在因素
1．管理观念尚未转变。国内饭店管理对财务预算管理未给予足够重视,没有
将工作重心向预测、控制和分析方向转移，以数据说话未形成共识，对于改善预
算会计监督职能也没有深刻理解和认识，管理体制上不能给财务部门足够的权力。
预算会计监督仅仅停留在对日常财务收支的事后监督上，忽视强化堵漏防弊的内
部控制建设；只停留在对微观经济活动具体预算开支的监督上，忽视对重大经济
决策及整个预算活动的全方位过程监督。因而，落后的管理观念必然影响到管理
体制和管理活动。
2． 预算管理人员素质低。预算编制人员的素质对预算编制质量产生直接影
响。预算编制人员只埋头于账本、账册、报表等数据堆中，而没有站在饭店总体
的高度，以发展的眼光来观察问题、思考问题。国内饭店在挑选财务管理人员时，
一般以熟悉财务知识为主要考核标准，故在让财务管理人员直接参与管理时，其
饭店业务知识贫乏尤为明显，对总经理的参谋作用也因而减弱。
3． 计算机应用不够。预算管理中大量工作是离不开计算机的。有计算机帮
助工作，才能大大减轻工作量。虽然国内饭店基本上都已实现计算机操作，计算
机也广泛应用于财务部门，但计算机的使用还只停留在一种数据存储阶段，主要
记录一些日常的财务报表、基本工资表等等。
三、几点建议
（一）如何加强预算编制
1． 组织体系上的改革。建立行之有效的预算管理组织系统--专门的预算委
员会，由总经理、执行副总经理、财务总监（总会计师）、各部门经理、总工程
师组成。它执行关键性职能：（1）审查批准或调整每份提案或报告；（2）负责
批准预算修订；（3）审议预算编制方针,使各部门充分了解总经理室制定的经营
方针和政策,从饭店整体出发来协调和审查各部门编制预算；（4）解决各个方面
因编制预算所出现的矛盾；（5）经常检查预算执行情况,促使各有关方面协调一
致地完成预算规定的目标和任务；（6）进行业绩评价。
此外，在总会计师所管财务部门，再设一预算组，根据总经理指示的编制方
针，草拟编制预算的具体计划，对饭店各个部门、各个班组的预算编制工作进行
业务技术上的指导和帮助。
2．确立科学的方法，按预定的程序来编制预算,从而使预算具有科学性、先
进性，适用性。
（1）确定预测目标。主要包括预测利润指标、预测销售量指标、预测成本指
标、预测资金需求指标。
（2）进行市场调查，收集有关资料,并进行分类及评价。（3）以部门为基础
编制部门预算草案。（4）以全店为基础在汇总部门预算草案基础上,进行全店综
合平衡，做全店预算。（5）经过预算会议讨论确定，落实预算方案,下达给部门。
各部门的单项预算，一经饭店修改审定确认，必须将这项经修改的预算及时通知
最初制订该项预算的负责人，同时就修改原因及必要性作出充分解释，以说服部
门经理愉快地接受新的预算。这种在预算管理中充分尊重基层积极性和意见的程
序是不可简化的,它将决定预算是否具有扎实的群众基础。（6）将部门预算指标
分解，发挥财务控制职能。（7）提供预算执行情况的期中报告和特殊报告。
3．改善预算编制方法。（1）改原有年度固定预算为月份滚动预算。为克服
传统定期预算的缺陷，可采用月份滚动预算。具体操作可根据需要分两种方法进
行：按月或按季度滚动预算。按月滚动预算是指凡预算执行一个月后，即根据前
一个月的经营成果分析比较产生差异的原因，结合执行中发生的新情况及时地调
整以后的预算，对剩余的11个月的预算加以修订，并自动后续一个月，重新编制
一年的预算。这样连续滚动，用连续不断的预算形式规划未来的经营活动。按季
滚动预算，其方法与按月滚动预算类似。（2）在决策制定时,推行零基预算制度，
使饭店实现科学管理，摆脱灵感决策，有效地限制总经理权限。零基预算法，即
撇开上一年度的开支水平，一切以零为起点来编制预算。它要求每一位管理者（
决策人）将全年预算分成若干个较小的项目，称为“决策案”，对每一决策案应
开列其希望做什么，应该怎么做，是否还有其它的替代，将耗用多少成本，对机
构有什么利益，以及如果不这样则将产生怎样的后果等等。每一个决策案，均应
结合长期目标作一评估，最后依其可行性选择行动方案。传统预算方式的弊端在
于决策者只知道编制汇总、预算和削减开支的情况，但是他们无法真正了解在做
什么，为什么要做，是否还有其它更好的方法以及需要做出怎样及哪方面的努力。
推行零基预算法并不是局限于压缩经费开支，而是使饭店选择经费分配最佳决策
案，给饭店带来最大效益。
（二）加强预算管理在经营管理中的控制、调节作用
1． 加强事前监督：参与编制预算和经营决策本身就是有效地实施预算会计
事前监督的主要途径，它将直接影响决策者筛选优化预算方案和有关决策方案。
因为各级预算是整个预算管理工作的起点，决策的正误是关系到整个预算活动能
否正常运行的第一环节，它可以将某些违法违纪现象消灭于萌芽状态，把某些可
能的失误消除在事前，以强化优化预算调控能力，优化预算资金配置
2．加强事中控制：强化预算在执行过程中的事中监督,控制经济活动按照预
算或计划正常运转。要由对日常财务预算收支的被动监督向绩效监督延伸。扩展
预算会计监督的范围和内容，特别是加强对重大专项预算项目、大额投资等经济
活动实施全面监督。
3．强化事后监督：实施绩效监督，考核分析预算和财务计划的执行情况,对
经济的有效性加强事后监督。绩效监督包括业务绩效监督和经济效益监督。通过
对预算单位财务收支及其有关经济活动的经济性、效率性的考核及差异分析，揭
示影响绩效高低的具体因素，并修订未来计划，把重点放在监督预算执行情况及
其效果、预算完成情况、财产物质和人力资源有效性利用上，促使提高预算资金
和有关资源投入的使用效果，把促进改善管理，增加效益，提高效率作为改善预
算会计监督职能的主要内容来抓。
当然，改善我国预算管理现状不止上述方法，但如能从上述方面提高认识，
加以改善，则我国饭店的管理水平和竞争能力定会再上一个台阶。
参考文献
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